De prijs van het ego

Hoe komt ontwikkeling tot stand in uw organisatie en wat is er eigenlijk zo ingewikkeld aan? Onlangs hadden wij een mooi gesprek hierover met de strategisch adviseur van een groot bedrijf. Wij spraken over het contrast dat we zo vaak zien tussen geformuleerde waarden en praktisch gedrag. Hoe kan het toch dat we ons makkelijk zeggen te verbinden aan de meest nobele waarden, maar dat ons handelen daar zo vaak niet mee in overeenstemming is? Of naar organisaties vertaald, dat de missie en de visie weinig herkend wordt in de praktijk of soms zelfs haaks op elkaar lijken te staan? De beste consumentenbank van Nederland die wurgcontracten afsluit. De overheid die zegt dat de burger verantwoordelijk is, maar niet weet los te laten. De hulporganisatie die zichzelf verrijkt.  De religieuze instelling die misstanden toedekt?


Onze gesprekspartner vertelde dat bij zijn bedrijf maatschappelijk verantwoord ondernemen een belangrijke waarde is. Dat vertaalde zich onder andere in de verbinding met de klant, maar ook in de regeling rond dienstauto’s voor het eigen personeel. Hoe duurzamer de auto, hoe hoger de vergoeding. Een erg mooi voorbeeld van het omzetten van een kernwaarde in beleid. Het verschil kon oplopen tot een bedrag van € 6.000,- jaarlijks, dat is nog eens een positieve prikkel. ‘En..’, vroegen wij ‘rijdt de hele Raad van Bestuur en de directie nu allemaal in een Toyota Prius?’ Dat bleek niet het geval, op één persoon na koos de rest toch liever voor de minder schone, maar kwa status veel hoger gewaardeerde modellen.


En dat intrigeerde ons. Rationeel gezien gaat het om een bedrag waarmee je met je gezin goed op vakantie kan, elke week goed uit eten kunt, mooie kunst kunt aanschaffen of zelfs een 2e auto’tje voor je partner aan kunt schaffen! Kennelijk mag het ego wel wat kosten, in euro’s, maar ook in emotionele, maatschappelijk of relationele waarde. Leg je partner maar eens uit dat het aantal PK’s van de auto belangrijker is dan investeren in je relatie!


Het is een soort cognitieve dissonantie, het vertonen en rationaliseren van gedrag dat strijdig is met eigen opvattingen en waarden. Het ene uitdragen, het andere doen. Zou dit fenomeen ook van toepassing zijn op organisaties? Wij denken van wel, omdat de cultuur van een organisatie wordt gevormd door de mensen die er werken. Dissonant gedrag aan de top, veroorzaakt dissonant gedrag in de rest van de organisatie, precies zoals goed voorbeeld gedrag positief uitwerkt. Herkent u dit als leidinggevende in uw bedrijf? Realiseert u zich dan, dat dit de prijs is die uw organisatie voor het ego betaalt.

Reacties

Vrijvertaald naar Jeroen Busscher (fffffffff googlen). Sterker nog dit fenomeen is van toepassing op organisaties. Organisatiecultuur is niet aan te leren. Opvattingen en vooral waarden zeggen helaas bijzonder weinig over gedrag. En gedrag is waar het in veel organisaties in onze kenniseconomie om draait. Het gedrag van de medewerker van een organisatie bepaald tegenwoordig voor het grootste deel het succes van die organisatie. De meeste organisaties doen dan ook veel moeite om dat gedrag van hun mensen te beïnvloeden. Meestal door ze weer op een andere manier te ordenen (dwz sleutelen aan de structuur). Bij welke reorganisatie werk jij zeggen we wel eens voor de grap bij mijn werkgever. Goedbedoelde pogingen om dat gedrag te beïnvloeden zo zie ik het. Maar iedereen wil succesvol zijn. De organisatie en de mensen die hem vormen. En toch werkt het niet ‘lekker’. Want refererend aan de 1e alinea, gedrag wordt niet gestuurd door collectieve waarden, ook al zijn de voornemens nog zo goed. Gedrag wordt door het DNA (de gezamenlijke aanleg van de beestjes)van de groep de ‘’context’’ (verzamelde prikkels die een individu gedurende een dag krijgt). Aan DNA doe je niet zoveel. Dat is je lot, je ''handel''. De context is veel interessanter, want veel beter te beïnvloeden. Andere context ander gedrag. Je gedrag is een waaier van 'ikken'. Wat niet doen: gedragstraining, collectie waarden afspreken, overtuigen of voornemen). Wat werkt wel: de context (vier elementen: leiderschap, structuur andersom benaderen, taak en omgeving) veranderen, hetzelfde anders doen, blijven prikkelen, kleine en leuke dingen doen. GBV-interventies noemt Jeroen deze. Iedereen hoort dit te weten en een ‘’Pimp je afdeling’’ training - onder ik denk zijn bevlogen leiding - te volgen! Ondanks mijn pleidooi voor een dergelijk aanpak in mijn eigen organisatie, koos de directeur helaas toch vooral oor een traditionele ‘’harkjes verandering’’. En erg succesvol is het niet blijkt uit een meting. Toch blijf ik hier op hameren, vanuit de gedacht dat een medewerker zich hoort uit te spreken als de baas verdwaalt. ☺